Calculadora de turnover

Turnover é a medida de quanta gente entra e sai da sua empresa em um período. O índice transforma esse movimento em um percentual, para você comparar meses, áreas e lojas usando a mesma régua.

O número sozinho não diz se a empresa vai bem ou mal. Ele diz onde olhar primeiro. Duas empresas com o mesmo índice podem viver realidades opostas: uma demite muito por decisão própria, a outra está sendo abandonada por quem ela queria manter.

Por isso a calculadora entrega três leituras. O índice do período informado, a projeção para doze meses e o índice considerando apenas os desligamentos. Comparar as três já mostra se o seu movimento é de crescimento de quadro ou de reposição.

A fórmula mais usada no Brasil soma admissões e desligamentos do período, divide por dois e compara esse resultado com o efetivo médio. O efetivo médio é a média entre o número de pessoas no primeiro e no último dia do período. É a mesma lógica que a SHRM, maior associação de RH do mundo, descreve no guia de cálculo de turnover, e que o Dieese usa nos estudos de rotatividade do mercado de trabalho brasileiro.

Escrita por extenso: índice de turnover igual a admissões mais desligamentos, dividido por dois, dividido pelo efetivo médio, multiplicado por cem.

Existe uma segunda fórmula, que ignora as admissões e olha somente para quem saiu. Ela é mais honesta quando a empresa está aumentando o quadro, porque nesse cenário a contratação infla o índice sem que ninguém a mais tenha ido embora. A calculadora mostra as duas para você escolher a leitura certa para o seu momento.

Nenhuma das duas está errada. O erro é comparar um índice calculado de um jeito com um índice calculado de outro, ou comparar taxa mensal com faixa anual.

Percentual não muda prioridade de diretoria. Reais mudam. Enquanto o turnover for um número da apresentação do RH, ele disputa atenção com todo o resto. Quando vira uma linha de custo anual, entra na conversa de resultado.

A estimativa de custo parte da faixa da Gallup, que calcula o custo de repor um colaborador entre metade e duas vezes o salário anual dele, somando o que é visível e o que não aparece na planilha. A ponta baixa dessa faixa é o número em destaque, justamente para ninguém acusar exagero.

Na parte visível estão rescisão, aviso prévio, multa do FGTS, exames, recrutamento, seleção, uniforme e treinamento inicial. Na parte invisível, que costuma ser maior, estão a queda de produtividade nas últimas semanas de quem sai, o tempo com a vaga aberta, a curva de aprendizado do substituto, as horas do gestor puxando o novato e os erros que chegam ao cliente.

A análise da Gallup é do mercado dos Estados Unidos e não existe estudo brasileiro equivalente com esse recorte. Trate o valor como ordem de grandeza para dimensionar o problema, não como medição contábil da sua empresa.

Até 10% ao ano, as saídas normalmente cabem na renovação natural de um quadro: aposentadoria, mudança de cidade, gente que não se adaptou, desligamento por desempenho. A operação absorve sem perder memória técnica.

Entre 10% e 20%, a conta começa a doer. Recrutamento fica aberto quase o ano inteiro e o treinamento recomeça sem parar. Nessa faixa quase sempre existe um foco específico causando o estrago, e ele aparece assim que você separa o índice por área, por gestor e por tempo de casa.

Acima de 20%, a empresa gasta mais tempo repondo do que desenvolvendo. Acima de 30%, fora de setores naturalmente altos como varejo, call center e serviços de campo, virou porta giratória.

Um índice muito baixo também merece atenção. Abaixo de 3% ao ano costuma indicar estagnação, com pouca renovação e baixo desempenho tolerado por tempo demais.

O índice da empresa inteira esconde o problema. Uma empresa com 15% espalhados por todas as áreas tem um desafio difuso. Outra com os mesmos 15%, mas com dois terços das saídas em um único setor, tem um problema muito mais fácil de resolver.

Depois de calcular o geral, refaça a conta em três cortes. Por área, para achar onde dói. Por gestor, porque a liderança direta é o fator que mais pesa na decisão de ficar. E por tempo de casa, separando quem sai nos primeiros noventa dias, o que aponta erro de seleção ou integração fraca.

Esses três cortes costumam explicar mais do que qualquer pesquisa de clima aplicada depois que o estrago já aconteceu.

Se o índice está alto, resista à tentação de começar pelo salário. Aumento sem tratar a causa alivia por um trimestre e depois volta tudo ao que era, agora com uma folha maior.

Comece pela liderança de primeira linha: encarregado, supervisor, coordenador, líder de turno. É essa camada que define o clima do dia a dia e quase sempre foi promovida por ser boa operadora, sem nunca ter sido treinada para liderar.

Em paralelo, arrume os primeiros noventa dias de quem entra. Combinado claro sobre o que se espera, alguém responsável por acompanhar e uma conversa marcada no fim do primeiro mês resolvem boa parte das saídas precoces, que são as mais caras de todas.